有人曾总结，20多年的中国家电史，只有三个最重要的战略决定，一个是1996年长虹倪润峰决定用价格战在业界“洗牌”;一个是1997年春兰陶建幸舍弃“空调大王”的诱惑决定上卡车，走出家电多元化的路子;一个是1998年海尔张瑞敏决定国际化，脱出同质化的价格战泥潭。
李东生2004年推动TCL收购国际品牌汤姆逊的彩电业务，重组阿尔卡特手机业务，无疑会是第四个最重要的战略决定：并购国际品牌。
在家电市场和手机市场，几乎是中国市场化程度最高的领域，也是竞争激烈程度最高的领域。微薄的利润使得中国生产商无力自主研发核心技术，TCL并购国际品牌的战略无疑为中国企业的战略突围提供了一个新的方向和方案。但是，随着TCL 集团近两年的整年亏损，业绩下滑、人员动荡、非议四起，TCL国际化征程处在十字路口。
海外布局
如果把时钟拨回到2003年，放眼中国企业，TCL应该有一种“一览众山小”的豪迈：彩电业务经过多年努力，终于超越原来的老大哥长虹，新切入的手机业务狂飙突进，把称雄中国市场多年的跨国企业打的节节败退，龙虎计划业已成形，多元化业务也做得风生水起;而掌门人李东生先成为中央候补委员，继成为经济年度人物……，顾盼曾经和TCL共领风骚的其他企业，轻则归入沉寂，重则深陷泥潭：华为遭遇着通讯业的低迷，海尔国际化无果，国内市场则受到侵蚀，联想正受到戴尔的猛烈攻击，而老对手康佳巨亏，长虹内忧外患。当是时，TCL顾盼自雄，一时无两。
面对这么好的形势，不做出一些大动作简直是坐失时机，于是TCL正式吹响了进军国际化的号角，先小试牛刀于施奈德，再大展拳脚于汤姆逊，更一鼓作气拿下阿尔卡特。引来国人的一声声喝彩，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的惊呼。
事实上，TCL近年来最有份量的几记重拳都集中在2004年短短一年之内。2004年1月，李东生代表TCL与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议。TCL-汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2003年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台，一个新的彩电巨无霸俨然“神龙”已“见首”。随后几天，TCL集团成功完成吸收合并TCL通讯和新股发行，并在深交所整体挂牌上市。
9月，TCL通讯与阿尔卡特组成合营公司(T&A)—— 一家从事手机研发、销售的合资公司。TCL出资5500万欧元占55%股份，另外45%股份为阿尔卡特公司持有，后者将投入价值4500万欧元的现金及其手机业务。双方约定，合资形势将保持4年。
彩电和手机两项跨国大并购使TCL从一家区域性企业，晋升成为一家跨国大型企业。这实际上也是一次全球范围的生产资源整合，从理论上讲，有利于产生更大的规模优势。放眼全球彩电业，两T的这一合作的规模和全球产业链整合效则显而易见。根据协议，TCL集团将把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司，而汤姆逊则将拿出其所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务以及所有彩电及DVD的研发中心。这就意味着，欧盟等国家和地区那些有形的贸易壁垒TCL今后都可借助汤姆逊一一化解，进而长驱直入欧美市场。同样，在手机市场，TCL通过T&A公司借助阿尔卡特的品牌、研发、销售体系，完成在欧洲的布局。
整合之难
在此之前，中国家电企业所谓的国际化路线主要集中在两点。一个是充当“旗手”的海尔，在美国直接设厂，这种“昂贵”的海外扩张，引发了对海尔空前的质疑和阻击。随后就是重新执掌长虹的倪润峰通过美国代理商APEX，完成彩电的大规模海外出口，图谋实现长虹成为全球“彩电大王”的构想，结果造成17亿多的亏空，差点让长虹大伤元气。
而TCL则希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素，使得“中国制造”的低成本快捷地嫁接到了运作成熟的国际企业上。
不过，李东生所推动的“TCL+海外品牌”的大手笔并购战略还多存了一个心眼，因为TCL的国际化谋略是分两条腿走路的。一条是汤姆逊和阿尔卡特，另一条是以海外事业部为主体的“御林军”。TCL集团海外事业部的地盘，是除了汤姆逊和阿尔卡特在原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场，在这块地盘上，俄罗斯、印度、澳大利亚、南非都有着巨大市场容量。TCL在这个市场上派驻了以中国人为主要操作者的 “嫡系御林军”。
依据李东生的海外收购思路：“尽管(某些海外企业)竞争力丧失，但这些品牌很有影响力，有渠道有客户，利用TCL的供应链优势、效率成本优势，如果这一块能够整合好，就能够快速成长。”李东生认为，这种国内外的产业整合，会快速形成世界级规模的竞争力。
实际上，一直将TCL定位于“追赶者”的李东生，早在2002年就已经公开宣称，2010年将TCL建立成为世界级企业，且明确表示要达到1500亿人民币的规模，而当时早已跻身国内优秀企业的TCL销售规模也才只有200多亿。因此，虽然TCL短时间内完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。但问题还在于如何有效整合迅速扩大的企业，有效控制成本、发挥技术优势和营销From 渠道优势并拓展至全球，从而形成“世界级规模的竞争力”。
但令人尴尬的是，这家跨国企业的规模虽然在飞速膨胀，盈利却并未因此而增加。2005年4月18日，TCL低调而慎重地将其“国际化”后的首张答卷呈现给了香港的投资者和公众媒体。
TCL最终交出的三份公司报表的数字显得有些冷酷：TCL集团财报显示，2004年在取得销售额402.8亿元、同比上升42.57%的前提下，净利润却大幅下挫57.03%为2.4亿元;而TCL多媒体和TCL通讯的业绩亦有些严峻，最受瞩目的是TCL通讯手机业务贡献欠佳，影响集团股东应占盈利较2003年大幅下降128.6%至亏损2.24亿港元，多媒体方面纯利只有3.17亿港元，同比下降51%。
导致TCL整体业绩下滑最主要的部分就是其彩电合资公司TTE、手机合资公司TCL阿尔卡特(TA)和控股子公司TCL移动。事实上，TCL集团去年并购阿尔卡特手机业务后，双方的合资公司一直存在诸多难以磨合的矛盾。李东生也曾表示，由于并购时过于草率和冒进，出现了很多未预计到的新难题。尽管TCL为该公司派出了CEO、CFO等要职，但由于是由万明坚等TCL移动高层兼任，本身就为国内市场应接不暇，而国际化管理团队较弱就导致了本来可以进行的业务协同无法推进，在失控状态下，公司出现巨额亏损不可避免。
因此，有评论指出，TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施;另一方面极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特和汤姆逊的员工深感失落。
李东生自己也承认，“因为TCL经验不足，必须经过试验才敢放心走出去，我认为企业国际化一开始就是要大刀阔斧地进行整合。不过，这次得到的教训是，一定不要低估国外整合的难度。很多东西以为容易，但是实际上有很多难以想像的困难。”
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